О первых директорских годах, увольнениях, перестройке и конверсии.
Обновлено: 22 июл. 2022 г.
Те, кто внимательно слушал мою речь после подведения итогов голосования на выборах руководителя ЛНПО «Союз», поняли, что меня заботит только работа и успех коллектива в целом. Что не будет никаких неприятных последствий для моих оппонентов, конкурентов и всех, кто не хотел видеть меня в новом качестве. Все остались на своих должностях. Иногда мне приходилось несладко из-за своей лояльности. Часть моих оппонентов не примирилась с результатами выборов, некоторые вообще не хотели при-знавать объективность голосования. Кто-то оказался настолько костным, что им претил сам принцип выборности руководителя.
На следующий год после избрания был мой юбилей. Примечательно, что практически во всех поздравительных письмах отмечался один и тот же факт – то, что именно коллектив доверил мне быть генеральным директором. Сами люди доверили мне руководить ими, вести их вперед. Как же быстро мы забыли о том времени демократических перемен!
Сегодня коллективы уже не имеют таких возможностей по оказанию влияния на производственную деятельность. И кто-нибудь считает необходимым объяснять что-то работникам? Кто-то перед ними держит ответ? Кого вообще интересует мнение коллектива? Да и коллективов в строгом смысле этого слова сегодня нужно еще поискать. Увы, было много сделано для того, чтобы появились покорные, крайне зависимые и незащищенные работники, которые только и ждут команды: налево, направо, пшёл вон… Считаю, что в этом смысле произошла катастрофа.
Для меня же и в начале моей трудовой деятельности, и потом – всегда было важно мнение людей, которые работают вместе со мной. Я верил в силу и справедливость общей сознательной работы.
И еще я обратил внимание на то, что времена изменились – никто не поднимал тему моего происхождения, откуда я родом никого не волновало. Это было непривычно и удивляло, поскольку я привык к другому. Прежде мне постоянно давали понять, что мое происхождение – не очень удобная формальность моей биографии. Теперь же на это не обращали внимания. Вот человек, который работал, у которого есть достижения, и всей своей жизнью он показал, кто он и на что способен.
Всё! Такое отношение стало преобладать в профессиональной среде, в институте, среди руководителей предприятий-партнеров и общественных организаций. В ЦК партии, как нетрудно догадаться, бытовали прежние «расклады», поскольку там свое влияние все еще проявляли консервативные спецслужбы.
Надо сказать, в партию я вступил поздно – в 1974 году, хотя мне предлагали это сделать намного раньше, но я не видел в том необходимости. Когда я стал руководителем лаборатории в 1971 году, я все еще был беспартийным, что было почти невероятно. А когда лаборатория занялась мощным уникальным научно-техническим направлением, спецслужбы задались вопросом, а почему с таким уровнем допуска этот начальник всё еще не партийный? Меня вызвали в партком и сказали, что это неприлично. На парткоме всякий раз, рассматривая текущие дела, обнаруживали, что я не в КПСС и пребывали в недоумении. И я стал членом партии.
Стандарты тогдашней системы надо было учитывать. Однако консерватизм мне всегда претил, я решительно настаивал на обновлении: научном, техническом, управленческом – еще когда был начлабом. А когда стал руководителем института, то и флаг мне в руки.
К сожалению, некоторые из институтских начальников не приняли тех нововведений, которые давно назрели. И они, как водится, вставляли палки в колеса. Но появились и единомышленники, на которых я мог полностью положиться. В целом не легко и не просто было выстраивать отношения с заместителями, которые достались мне в наследство от Жукова, ведь пятеро голосовали против меня. Каждым своим шагом, каждым решением мне приходилось доказывать свое право быть их руководителем. Для них это также, наверняка, было испытанием, и не все его выдержали.
Заметно было, как по-разному в начале 90-х годов стали проявлять себя люди, воспитанные в строгих правилах плановой экономики и приоритета государственной собственности. Появились первые частные предприятия, кооперативы, индивидуальное предпринимательство. Госпредприятия вынуждены были конкурировать на рынке товаров и услуг с новыми хозяйствующими субъектами. Возникали и новые соблазны, с которыми кому-то из госуправленцев было трудно справиться.
К примеру, прежде наше объединение, будучи градообразующим предприятием, было единственным лицензированным застройщиком города Дзержинский. С этой целью была создана мощная строительная организация в составе нашего института – управление капитального строительства. И вся территория, запланированная под застройку, была в распоряжении нашего УКСа. И вот, времена изменились. С их приходом началась конкуренция за землю с частными застройщиками, и даже приходилось отстаивать свои права в суде.
Приходит как-то ко мне начальник юридического отдела и жалуется на моего заместителя по капитальному строительству: что не может больше ездить с ним в суд, потому что он «работает на конкурентов». Напомню, что зам по капстроительству был одним из тех, кто агитировали против моего избрания директором. С тех пор прошло уже несколько лет, он спокойно все это время продолжал работать. Я же никому не мстил. Но «работа на конкурентов» – это было событие из ряда вон.
Выяснилось, что мой заместитель учредил свою строительную компанию и в ущерб интересам института отдал ей лицензию на освоение участка под застройку. На суде он как раз и защищал интересы этой компании. Я собрал дирекцию, и мы расставили тогда все точки над i. Начальник отдела УКСа подтвердил то, что зам по капстроительству на суде открыто поддерживал компанию-конкурента. И я сказал, обращаясь к своему заму по капстроительству: «Я делал все, чтобы вы могли нормально работать, я вам помогал. Но вы зашли так далеко, что я не могу впредь доверять вам судьбу института по этому направлению. Считаю, что вы закончили здесь свою деятельность в роли заместителя генерального директора по капитальному строительству. Вы свободны». Зам не хотел уходить из института и заявил, что будет бороться. Но, поняв, что я могу его уволить по статье, все же написал заявление по собственному желанию. Вот так с ним и расстались – через несколько лет после моего избрания руководителем института.
Уволить пришлось и моего заместителя по быту. Это была еще одна некрасивая история. Заместитель осознанно нарушил работу институтской столовой. Это показало служебное расследование. Санэпидстанция столовую закрыла. То, что столовая перестала функционировать, должно было вызвать у коллектива недовольство администрацией института. Собираю дирекцию, выясняю: заместитель по быту специально организовал конфликт с главным механиком и сделал его крайним. Мы выяснили правду публично на заседании дирекции. С этим замом тоже расстались.
Но самую жесткую проверку на верность институту всем нам пришлось пройти, когда с начала 90-х годов очень быстро пришла в негодность привычная система государственных заказов. Научная оборонка осталась без госзаказа, а по выполненным госконтрактам зачастую невозможно было дождаться оплаты. Но нельзя было опускать руки. Надо было биться, и не просто за выживание института, а за продолжение его развития.
В новых тяжелых условиях я продолжил создавать деловые связи – с министерствами, Госпланом, пока он еще был, другими НИИ, вузами. Лаборатории продолжали вести научную деятельность. Кроме того, в короткие сроки в нашем институте было организовано порядка трех десятков коммерческих структур, полностью юридически оформленных, которые создавали продукцию, востребованную на рынке общегражданской продукции. Только с московской мэрией у нас было двадцать пять договоров на услуги. И у наших работников была зарплата!
И вот приезжаю в Министерство финансов, чтобы оформить бюджетные беспроцентные кредиты, так как своего стартового капитала для инвестиций в новые производства у нас, понятно, не хватало. А мне предстояло ехать в США в командировку. В министерстве меня успокоили: мол, езжайте спокойно, с оформлением кредитов проблем не будет, остались только технические формальности. Через неделю возвращаюсь, а мой зам по коммерции вместе с главным бухгалтером прямо мне в лицо начинают эмоционально утверждать, что кредиты – это миф, никто их нам не даст… ну, и так далее. На следующий день я сам поехал в министерство и привез оттуда
готовое решение по кредитам. Собираю дирекцию. В центре внимания – зам по коммерции и главбух. Показываю документы. На лицах – искренняя оторопь. Люди с трудом перестраивались, были консервативными в своем восприятии всего нового. Такие и позже были и в Минэкономики, и в Минфине. Всех приходилось убеждать, тратить на убеждение время.
Но были и такие, кого убеждать не приходилось, кто помогал, кто сразу схватывал перспективность замысла. Будучи уже заместителем министра экономики, я, рассказал Уринсону Якову Моисеевичу (первому заместителю министра экономики) о том, что мы подготовили для массового промышленного производства огнетушители нового поколения и можем показать, как они делаются. Он высказал пожелание посмотреть производственные цеха. Приезжаем в 11 часов ночи, а из цеха в тот момент выезжает машина, доверху загруженная генераторами пожаротушения.
Уринсон был под большим впечатлением – везде оборонка стоит, в цехах тихо, а тут полным ходом идет работа и отгрузка готовой продукции. Мы делом доказывали, что мы надежные заемщики, что беспроцентные кредиты идут в дело и у нас будут деньги, чтобы их вернуть.
Увы, повсеместно было по-другому. В каждом конверсионном проекте участвовали две стороны: правительство со своим финансированием и предприятия ОПК – со своим. Правительство проект подписывало, но свою долю средств, как правило, не выплачивало полностью. В итоге денег для завершения проекта не хватало, проект проваливался, а значит, выданные под проект средства государству не возвращались. Пропадали и бюджетные деньги, и деньги предприятия. Считаю, так и угробили всю конверсию, потому что государство не выполняло своих обязательств по конверсионным проектам «Союзу» в большинстве случаев удавалось получать «выписанные» нам деньги сполна, иногда путем отчаянных усилий.